競爭策略分析主要在界定公司在產業內的競爭基礎。企業在選定競爭策略時，必須就其所處外部環境的機會與威脅，和內部組織優勢所表現的核心能力之間進行完善適配（fit），當選定競爭策略後，企業必須一致地強化成功運用該項策略所需的活動。例如，蘋果AAPL.US長期以來重視設計部門遠大於工程部門，頻頻推出令舉世讚嘆的產品，滿足顧客需求，甚至超越顧客期望。
經營策略有兩項基本競爭策略：①成本領導策略、②差異化策略。策略研究者認為此兩種策略是互不相容，∵腳跨兩策略的廠商將因成本過高而不易吸引價格意識高的消費者，而差異化又不夠獨特，無法吸引願意付高價的消費者。
圖 創造競爭優勢之策略
一、競爭優勢來源
成本領導策略係以較低的成本提供和競爭對手相同的產品或服務。差異化策略則是設法比競爭者更能滿足某些顧客所重視的需求構面，並且成本低於顧客所願支付的價格。
⑴成本領導策略（cost
leadership strategy）～服務對象：一般顧客
成本領導策略是指一組經過整合的行動，使企業相對於競爭者，以最低的成本，生產出顧客能夠接受其特色的產品或服務。成本領導策略專注於尋找比競爭者成本更低的方法，若企業在後勤活動（例如，物料管理、倉儲、存貨控制、配送產品給顧客）具備很強的競爭優勢，那麼採取成本領導策略會比差異化策略更能夠創造價值。例如，2317鴻海在代工組裝製造能力和全球運籌模式的有效管理，是成本領導策略最具典範的優質企業。
產品／服務屬於大眾化的基本商品，成本領導可能是獲得良好績效的唯一方法。打造低成本的方法有①規模經濟、②範疇經濟、③學習經濟、④效率性生產、⑤簡單化的產品設計、⑥較低的投入成本、⑦有效率的組織程序等等。如果廠商可以達到成本領導，只要訂定和競爭者一樣的價格，就能賺取平均水準以上的獲利率；或者利用成本領導優勢迫使競爭者降價，接受較低的報酬，甚至退出產業。
採取成本領導策略的公司，所有的管理核心都放在嚴密的成本控制上，包括①將製造作業遷移至低薪勞工的國家、②投資具有效率規模的廠房設備，以及可以降低製造程序相關成本的科技、③在技術發展上，採取容易使用的製造技術，力求製造成本最小化、④專注於可以降低製造成本的產品設計、⑤檢視所有支援活動，採取具體有效節省成本的作法、⑥較具風險性的研究發展則不太願意投資，並避開邊際型顧客。企業採成本領導策略如何獲得平均以上的報酬，可參考以下面向：
1.現有競爭者的敵對狀態
低成本地位是企業對抗競爭對手的利器，因具低成本領導地位將使得現有競爭者不敢以價格為基礎來進行競爭。沃爾瑪WMT.US在持續降低成本方面享有盛名，並依此程序創造顧客的價值，讓其競爭對手好市多COST.US和目標百貨TGT.US不敢採價格戰。
2.潛在進入者
藉由持續努力於使自己的成本低於競爭者，因效率水準持續改善，將形成潛在進入者的重大進入障礙，除非新進入者有打持久戰的最壞打算，否則潛在進入者的威脅不大。
3.替代性商品
替代性商品只有在性質與功能，反應在成本與差異化特性，由於成本領導者擁有降低價格和一定程度的差異化特性，可增加顧客偏愛它的產品而捨棄替代品的可能性，因此替代品的威脅不大。
4.供應商的議價能力
當產業面對供應商原料漲價的情況時，可能只有成本領導者有能力支付高供應成本後，還能夠繼續獲得平均以上的報酬。一個強勢的成本領導者甚至可能要求原料供應商降價，而這項降價行動可能降低供應商的獲利。
5.購買者（顧客）的議價能力
強勢有利的顧客可以迫使成本領導者降低售價，但無法要求降至連產業第二名的業者也無法獲得平均報酬的水準。∵售價若降到連第二名業者也無法獲得平均報酬的水準時，將因無法獲利而退出市場，使得成本領導者將沒有競爭壓力，且甚至擁有更強勢的地位。這就是蘋果AAPL.US對組裝代工或供應零組件的廠商，會培植第二供應商的重要原因。
6.可能面臨的競爭風險
成本領導策略廠商需要面對的風險為①競爭者的創新、②忽視顧客對差異化競爭性需求，顧客將有流失的可能、③競爭者的仿效。
⑵差異化策略（differentiation
strategy）～服務對象：特定顧客
差異化策略是指一組經過設計與整合的行動，使得公司能夠在可接受的成本下生產出產品或提供勞務，它們在顧客重視之處讓客戶知覺到有所差異。欲求差異化策略的成功，至少要達成三項條件：①找出顧客真正重視的特性構面與需要、②能定位自己以獨特的方式滿足顧客渠等需要、③所耗費的成本須維持在顧客所願支付、所能支付的價格水準之上。
差異化策略必須為顧客提供卓越的真實價值，而價值來源包括①產品品質、②產品種類、③附帶服務、或④送貨速度等。另一方面，差異化也可來自某種價值象徵，諸如①品牌形象、②產品外觀、或③聲譽地位等。採取差異化策略可能必須進行多種投資，諸如①研究發展、②工程技術、或③行銷能力等等，而且在組織設計、工作流程、或組織氣氛上，都必須配合該項差異化策略，有效刺激創意及創新。
從蘋果AAPL.US不斷開發或推出具創意且深受顧客青睞的新產品（iphone、ipad、ipod、iTV），善用營運模式（business model）並對消費性電子產業生態系統（ecosystem）進行有效整合，使得軟硬體和內容整合性佳，讓顧客使用其產品流暢度和滿意度高，顧客忠誠度也大幅提高，是差異化策略最佳範例。
一項產品或服務可從很多構面來創造差異化的特質。例如，罕見的特質、回應顧客的服務、快速的產品創新和科技領先、認知的聲望與地位、不同品味、工程設計與服務、顧客的獨特經驗…等。重視人才與技術，大幅增加研發費用和推廣費用，是經營自有品牌採差異化策略必須長期持續投注心力的地方。企業採差異化策略如何成功自我定位獲得平均以上的報酬，可參考以下面向：
1.現有競爭者的敵對狀態
若顧客購買的差異化產品對其有意義，則顧客品牌忠誠度將提高，會降低價格的敏感度，使得公司得以隔絕競爭對手，價格戰發生機率會降低。
2.潛在進入者
顧客因公司提供高度差異化產品深具獨特性而使顧客忠誠度提高，將對潛在進入者形成很大的進入障礙。新進入者需投入大量資源，在未獲得顧客忠誠度或青睞前，需有持久戰的打算。
3.替代性商品
公司銷售具品牌的差異化產品給顧客且顧客忠誠度高，則替代性商品對採差異化策略公司的影響不大。
4.供應商的議價能力
企業採差異化策略對其產品收取溢價，其供應商需配合提供高品質的零件與原料，造成企業成本上升，然而企業通常有很高的毛利足以支付較高的成本，且產品或服務具差異化，顧客對價格相對較不敏感，可將部份原料漲價的成本轉嫁給顧客。
5.購買者（顧客）的議價能力
企業提供差異化產品或服務，滿足顧客認定的獨特需求時，可降低顧客對價格的敏感度，願意接受價格的提升，因此差異化策略可化解來自顧客的議價力量。
6.可能面臨的競爭風險
差異化策略廠商需要面對的風險為①當顧客覺得差異化策略的產品與成本領導者的產品存有太大的價格差距，且競爭者能提供更一致的特性與價格組合時、②若競爭者經由複製，使得顧客只要用較低的價格就享有原本的產品品質或服務時、③顧客對競爭者的產品使用經驗，可能會降低差異化產品的價值知覺、④仿冒品風險。
二、競爭優勢之獲取與維持
欲取得競爭優勢，廠商必須具備一定的能力持續執行。兩種策略都需要公司投入必要的承諾（commitments）以獲取核心能力，同時以最合宜的方式架構其價值鏈。核心能力是公司所擁有的經濟資產，價值鏈則是一組使投入變成產出的活動。公司的競爭優勢能否持續，就是取決於①核心能力的獨特性、②價值鏈的執行效率。為了瞭解公司的競爭優勢能否持久，分析師應審慎檢視下列問題：
◎該公司所選擇的競爭策略，其關鍵成功因素與主要風險是什麼？
◎該公司目前是否具有處理關鍵成功因素與主要風險的資源及核心能力（core competencies）？
◎在應具條件與現有能力間的差異上，公司是否做了深度的承諾來設法補足之？
◎該公司的組織與各項行動（例如，研發、設計、製造、行銷、分配、支援活動等）是否與該競爭策略相一致？這些行動方案是否能夠彼此扣連強化？
◎該公司是否已在產業中成功設定或打造出可獲利的市場區隔？
◎該公司的競爭優勢能否維持？該公司策略是否易於模仿？
◎產業結構是否面臨任何潛在變化（例如，新技術誕生、海外競爭、法規修正、顧客要求改變等等）而可能危及其競爭優勢？該公司是否具有足夠的應變彈性？企業或其競爭者是否採取策略性行動試圖改變產業結構？
三、企業競爭策略衡量指標
投資人進行選股時，或許無法瞭解所投資公司的使命、願景、策略及策略執行有效性，但可收集各個公司的策略性結果是否滿足你的投資要求，若能經過兩此景氣循仍能表現優異，則可列為評價的理想標的。
無論企業採取成本領導策略或差異化策略，只要公司對所處外部環境的機會與威脅，和內部組織優勢所展現的核心能力進行完善適配（fit），公司無論採用何種競爭策略，其共同的衡量指標如下：
⑴ROE≧20%
若企業每年ROE≧20%，且逐年不因公司規模愈來愈大而減低，甚至逐年提高，則該公司表現傑出。
⑵現金流量允當比率＞100%
若企業的營運模式是正確適當，則每年營業活動現金流量將是穩定且充沛。當現金流量允當比率＞100%，表示企業由營業活動產生的現金流量應付公司未來成長發展所需的資本支出、日常營業活動的存貨增加額和支付股東的現金股利後仍有剩餘，是一家穩健的優質企業。
⑶EPS及本益比
考慮盈餘品質後，稅後純益穩定成長且波動不大，本益比仍屬合理而未被過度高估。
四、具策略性競爭力的公司—案例分析
⑴蘋果AAPL.US—創新精神未減將再度捲起千堆雪
賈伯斯（Steve Jobs）於1997年重返蘋果，以聚焦和簡單化原則，不斷推出具創新性產品，以致公司在權益報酬率、自由現金流量和總市值頻創新高的最根本原因在於：
◎重視設計部門遠大於工程部門，不斷開發和推出具創意且深受顧客青睞新產品。
◎營運模式（business model）正確：蘋果負責設計研發和品牌行銷（毛利率高），掌握核心競爭力優勢，並將製造委外給2382廣達、2317鴻海、4938和碩…等優秀的台灣代工製造者（毛利率低），這些大廠均有全球運籌能力。
◎對消費性電子產業生態系統（ecosystem）進行有效整合。提供iTunes、App Store軟體應用程式下載，iCloud讓顧客透過無線同步建置和更新自己相關檔案。
◎獨特的營運模式和產業生態系統有效整合創造出耀眼的營運成果和厚實的財務結構。
蘋果營收在2013年僅成長9.2%，獲利衰退11.25%，最主要原因①基期已高：自2007年推出智慧型手機之後，經歷6年的高速成長，成長動能減弱應可預見、②智慧型手機競爭者多：三星電子在中低階智慧型手機佔有率遙遙領先，且大陸的中興、華為、小米…等業者在中低階智慧型手機成長快，而蘋果定位在高階手機市場的成長動能較弱、③採取「去三星化」策略：在調整過程中各種零組件會產生落差，出貨不順、④未推出創新性新產品。
蘋果持續投入大筆研發費用（2013年44.75億美元），顯示創新精神並未消失，只是暫時處於產品青黃不接的階段，在三大核心競爭力（創新、營運模式、產業生態系統）並未改變下，經過2013～2014年調整之後，蘋果在消費性電子產業再度捲起千堆雪的能耐仍不可忽視。
⑵高通QCOM.US—行動產業技術規格制定者擁有定價權
高通願景是利用無線連結世界驅動無線產也成長與演進，改變人們溝通與互動的方式。高通定位成為無線產業領導者對行動裝置產業提供多樣化晶片設備平台並提供軟體服務解決方案。
圖 高通獨特營運模式
高通的定位與願景透過其獨特營運模式有效執行並加以落實，為有效落實營運模式，每年投入研發費用佔營收的20%以上，不斷研發下一世代行動裝置產業所需技術及相關軟體解決方案，成為行動產業技術規格制定者。
高通提供先進通訊晶片設備與軟體解決方案，或利用授權方式將其研發的無線通訊技術分享給行動產業相關業者。無線產業相關業者獲得高通先進晶片設備及軟體解決方案後，製造先進的行動裝置（mobile devices），例如，智慧型手機、平板電腦…，並由電信商或通路業者提供優質服務給其用戶（subscribers），用戶獲得滿意服務後，願意付出龐大可觀的費用給無線產業相關業者購買其智慧型手機和平板，例如，蘋果、三星電子、華為、中興、宏達電…等。
無線產業相關業者從用戶所獲得豐厚的營業收入和獲利，再買入高通所提供下一世代更先進的通訊晶片及軟體服務解決方案，或將更先進的研發技術經由授權給相關業者收取豐厚權利金，高通再大筆投入研發費用於更新世代無線技術的研發。無線產業生態系統因而產生良性循環。
高通的獨特營運模式驅動整個無線產業蓬勃發展，在整合無線產業生態系統爭扮演最關鍵角色，是技術規格制定者且擁有相關產品定價權。隨著高通行動產業技術不斷研發創新，全球採用行動裝置人口也大幅增加，改變人們溝通與互動方式。
⑶台積電2330—讓半導體人才創意發揮的催生者
半導體廠過去是整合元件製造廠（integrated
devices manufacturing, IDM）的天下，即設計、製造、封裝及測試均在同一家公司完成（例如，英特爾INTC.US），以致IC產業具有創意的設計人才，苦於無先進製程技術和足夠產能，將其設計的產品製成晶片並及於上市，往往仰賴IDM廠的鼻息，利用其剩餘的閒置產能為無晶圓廠IC設計公司生產晶片，結果往往商機已逝。
台積電是全球首創專業積體電路製造服務公司，提供先進的晶圓製造技術與最佳製造效率，將原先半導體廠採垂直整合策略加以解構後成為垂直分工（IC設計、IC製造服務、IC封裝與測試）後，再整合形成極佳半導體的產業部落，在國際上極具競爭力，這種垂直分工再整合的效率遠遠超過IDM廠。
台積電的使命是作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者，其願景是成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群，共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊，擁有晶圓代工業所需核心競爭力的三大要素：①技術領導者、②製造領導者、③最具聲譽、服務導向和客戶最大整體利益的提供者。
為了長期國際競爭力和落實對客戶所承諾的使命與願景，台積電透過每年投入大筆研發費用及資本支出，滿足客戶所需的產能，不僅先進製程技術領先且學習曲線陡升，充分發揮學習經濟，為其他競爭對手所不及。並將整個半導體供應鏈相關廠商予以有效整合，推動半導體產業蓬勃發展，創造多贏的境界。
台積電開創獨特晶圓代工業的營運模式，讓半導體業進行垂直分工再整合，使得IC設計公司如雨後春筍般的設立，並善用開放創新平台（open innovation
platform, OIP）有效整合半導體業的生態系統，使得台積電在營收、獲利不斷創新高，營業活動現金流量長期穩定上升，是一家永續經營、不斷創造價值又能兼顧公司利益關係人平衡的國際競爭力公司。
⑷大立光3008—眼球革命光學領導廠商
大立光專注於光學鏡頭研發設計，每年大量投入研發費用佔營業收入6%左右。由於行動裝置產業蓬勃發展，智慧型手機與平板電腦搭載相機功能已是趨勢，且對鏡頭畫素要求愈來愈高。大立光擁有遠較競爭對手為佳的技術能力，頻頻獲得國際大廠青睞，例如，蘋果、韓系廠商（可能三星、LG）…等。
光學鏡頭設計及製造業，因競爭者技術能力逐漸增強，行動裝置產業的競爭趨於激烈，相關零組件廠被迫降價。大立光財務保守穩健，負債比率維持在20%左右，其中以營運性負債為主，無金融性負債。
⑸巨大9921—自行車生活解決方案的提供者
巨大在自行車整個經營價值鏈（研發設計、製造、銷售通路）長期永續經營，大力投入集團營收的10%，藉由運動行銷促使品牌價值大幅提升。目前營收中自有品牌佔70%，30%來自OEM客戶，各OEM客戶皆為各自市場領導品牌，巨大善用自己核心專長，從產品開發初期協助客戶產品規格定案，生產優質產品並能準時交貨給客戶，深受客戶信賴與肯定。巨大營收、稅後純益和總市值不斷創新高，主要原因如下：
1.清楚的定位與明確的願景
巨大以成為自行車生活解決方案提供者自我定位，並以全球涵蓋整個經營價值鏈的自有品牌自行車公司為願景。對於經營價值鏈（研發設計、製造、行銷、通路）投注相當多經費與心力，並每年提列集團營收的10%作為推廣費用。利用運動行銷以提升品牌形象，使得巨大品牌價值大幅提升，是國內少數能以自創品牌成功行銷全球的優質公司。
2.研發設計全系列高階產品
在台灣總部成立研發中心，並於美國、歐洲、中國三地成立設計中心，負責巨大的研發設計，研發成果在全球獲獎無數。研發設計以競賽、運動、休閒為主軸，生產全系列高階產品。
3.製造能力
巨大在全球有九個生產製造基地，供應全系列高階產品，除自有品牌外，並接受OEM客戶的訂單。
4.行銷據點遍布全球與自行車銷售夥伴共創雙贏
巨大全球有13家銷售子公司，在全球50多個國家有超過10,000家經銷店，其自行車只經由自行車專賣店銷售，用以建構B2D網路提供經銷店相關銷售支援，強化自行車零售夥伴關係，共創雙贏以發揮綜效（synergy）。
5.投入大筆經費藉由運動行銷提升品牌形象
由於長期持續投入集團營收的10%進行品牌經營的投資，使得GIANT品牌馳名全球，在台灣及中國是最大品牌，歐美均為三大品牌之一，在日本、澳洲、加拿大、韓國是最大的進口品牌。
⑹正新2105—深耕輪胎業價值鏈自創品牌的國際化公司
正新為全球第9大輪胎製造商，營收、稅後純益和總市值不斷創新高，主要原因如下：
1.全球生產基地多且持續擴充產能
正新於2008年～2012年持續擴產，全球生產基地有台灣正新、中國正新、廈門正新、廈門海燕、正新重慶、越南正新、正新實業、天津大豐、漳州正新、泰國正新。
2.持續研究開發保持製造技術領先地位
正新技術研發中心分別在台灣、上海、廈門、荷蘭和美國五地，長期持續投入研發費用，保持製造技術領先地位，與Degussa、Exxon等多家原材料供應商加強技術合作後，產品有了大幅度精進。運用獨創的VIP（Virtual Intelligence Prototyping）／電腦智慧型原型化技術，革新輪胎設計技術使得輪胎輪廓與結構達到力學角度最完美的平衡。
3.持續精進品質利用運動行銷拓展自有品牌
正新輪胎2010年開始推動以100% Quality（品質）、100% Service（服務）、100% Trust（信任）做為全新服務目標及公司發展主軸以來，期望以差異化服務達成客戶百分百的滿意目標。對於MAXXIS自有品牌的推廣活動不餘遺力，利用運動行銷拓展自有品牌，並在全球170餘國建置完整的銷售通路，持續擴大在輪胎市場佔有率，充分發揮規模經濟優勢，深耕輪胎業價值鏈（研發、製造、銷售通路）的國際化公司，與自行車領導廠商9921巨大的發展模式相近。
4.原物料價格影響正新毛利率高低
正新長期毛利率約在18%～30%之間波動，原物料廠供貨的品質與價格是最重要的關鍵因素。因此對於泰國、印尼、馬來西亞等東南亞天然膠的價格走勢，與人造膠（聚丁二烯橡膠BR、苯乙烯丁二烯橡膠SBR）所需丁二烯價格走勢，是在投資正新時應特別關注的關鍵因素。若「天然膠」和「丁二烯」價格能處在低檔，加上新興市場的汽車市場需求穩定增加，將有助於正新毛利率維持在20%以上。
五、結論
進行競爭策略分析時，分析師必須界定公司傾向採取的策略，評估公司是否具備執行該策略的必要能力，並找出該公司必須嚴加注意的關鍵性風險。此外，分析師尚須評估其策略能否持久。
策略分析對財務分析的指引，在橫斷面分析中，分析師應預期採取成本領導策略的公司，較採取差異化策略的公司呈現較低的毛利率、較高的資產週轉率。在時間序列分析中，分析師對於成本領導公司應特別注意費用比率的上升、資產週轉率的下降；對差異化策略公司，則應特別留意其對創造差異化投資的減少。
熊彼得（Joseph Schumpeter）說：「利潤本質上是短暫的；它將在隨後的競爭與適應過程中消失。」一度曾經得意非凡、看似堅不可摧的巨擘，例如柯達、希爾斯百貨（Sears）、邦諾書店（Barnes & Noble）、美國線上（AOL）及無數其他公司，面對包括新科技、更專注的管理方式，以及更「適應」新時代需求的新商業模式，幾乎已被無情的競爭摧毀 ⇒ 評價模式不只是計算價值，更應該以策略的思維成為提供企業創造價值的重要利器。
※參考資料：
《企業評價》，著：王淑芬，出版者：華泰文化事業股份有限公司，2015年2月二版。
《財務分析與企業評價》（Business Analysis and Valuation: IFRS Edition, 5th Edition），著：Krishna G. Palepu．Paul M. Healy．Erik Peek，編譯：郭敏華，出版商：新加坡商聖智學習亞洲私人有限公司台灣分公司，總經銷：華泰文化事業股份有限公司，2020年05月二版一刷。
《企業評價與選股秘訣》，著：梁憲政，出版者：寰宇出版股份有限公司，2014年1月初版一刷。
「財務報表分析：評價應用」，著者：郭敏華，出版者：元照出版有限公司，2019年9月 五版。
《如何評價一支股票：用最快上手的評價方法選好股》，著：阿斯沃思．達莫達蘭（Aswath Damodaran），譯者：許瑞宗，出版者：財信出版有限公司，2012年6月初版一刷。
※圖片來源：
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