一、融資的運用
由於1929年的慘痛教訓，當年融資戶曾經因為市場暴跌而蒙受嚴重的損失，∴人們認為僅應該讓自有資金承擔風險，不應該「借錢賭博」。但利用自有資金買進高度投機性的股票，這與融資買進保守型的股票並沒有太大的差異。
我們可以發現，雖然這些人們認為現金買進較融資買進保守，但他們的心態基本上還是投機者。他們的目的不在於穩定的投資與股利收益，而在於博取「資本利得的機會」。由於他們沒有正視問題，∴經常因此而付出重大的代價。
如果某人不願意承擔融資交易的風險，就應該規避槓桿的風險。他應該避開風險，忘掉「資本利得的機會」，僅應該投資股價穩定的收益型股票。
如果我們追求穩定，就不希望股價波動。可是，在技術交易的範圍內，我們的對象是具有「擺動勁道」的股票。我們希望透過安全的手法處理高度價格波動的股票，例如，用現股買進價格波動劇烈的股票，也可以透過融資提高「綜合槓桿比率」，來從事保守型股票的交易。舉例來說，我們以30%的融資買進100股XYZ，這是一支相當保守的股票。換言之，透過融資交易的方式，我們提高XYZ的槓桿比率。
融資的效果是強化交易的敏感性。透過這種機制而承擔更多的風險，藉以換取更大的獲利機會。假定你願意承擔風險，重點在於知道如何評估風險，瞭解自己所能夠承擔的風險程度。融資交易的威脅在於過度擴張信用，讓自己承擔能力以外的風險。如果知道如何控制信用擴張程度，這種事情就不會發生。
透過融資方式交易股票，只要採取適當的停損策略來侷限損失，就不會發生追繳保證金或斷頭的事件。當然，如果你允許一筆交易陷入嚴重的虧損而發生追繳保證金的情況，那你最好認賠而不要補繳現金。
在你評估所應該採用的融資水準時，除了相關法令的規定之外，還必須考慮交易的方法，這種方法正常運作下所可能產生的不利波動，以及所交易的股票性質（換言之，它的敏感性指數與股價的正常波動區間）。
二、放空股票
事實上，放空股票是屬於少數專業玩家的領域。如果你觀察股價長期走勢圖（週線圖與月線圖）與日線圖，將發現市場行為的一些事實。大多數股票在大多數時候都處於漲勢中。另外，大多數有關於股票交易與公司經營的新聞報導、謠言與評論都是屬於正面的利多消息。
前述種種因素可以說明投資大眾永遠期待與預期股價上漲。如果股票處於多頭行情的漲勢中，大眾預期股價將繼續走高。如果股票處於暴跌的行情中，大眾認為當時是更理想的買進機會，因為股價稍後一定會上漲。在大眾的心目中，股價永遠是上漲。
可是，如果你觀察數年期間的股價指數走勢圖，將發現股價的漲跌程度大約相同。若是如此，股價的跌幅應該等於先前的漲幅，而且股價有2/3的時間是處於漲勢中，∴下跌的速度將遠快於上漲。你將發現這是一個事實。不論是股價指數或個股，空頭市場跌勢的陡峭程度總是超過多頭市場的漲勢。因此，我們可以推論：下跌行情的獲利速度將快於上升行情。
如果你是一位交易者，務必要瞭解放空的意義。當你放空股票時，這是向其他擁有股票的人借進股票，然後賣給其他的人，並承諾在未來某時間歸還股票。就交易者的立場來說，你應該以同樣的心態來處理買進與放空的機會。不幸地，放空股票存在種種的心理障礙。舉例來說，①「放空美國」（selling American short）就是一種情緒化而全然無關的口號、②屬於市場炒作者的下流勾當，是一種不道德的行為、③把自己的快樂建立在別人的痛苦上。
放空股票和作多股票，兩者都是針對相對價值進行投機。借鈔票買股票，這是因為我們認為股票的未來價值將相對高於鈔票；同樣地，借股票買鈔票，這是因為我們認為股票的未來價值將相對低於鈔票。前述兩種行為不應該由不同的道德標準來判斷。不論那一項行為，你都必須根據自己對於未來相對價值趨勢的預測而承擔風險。不論那一項行為，你都必須清償當初所借取的「票」－－鈔票或股票。
請注意，當融券餘額很高時，將有助於行情向上發展。每位放空者都是屬於潛在的買盤，∴如果某支股票在某特定時間存在大量的融券餘額，意味著股價下跌時，將有很多的買盤，這會造成股價的下檔支撐。因此，許多精明的玩家可能因為融券餘額偏高而買進某支股票。
此處還有一個不利於放空的理由。當你作多股票時，最大的損失頂多是投入的全部資金，可是，如果你放空股票，理論上的損失可能是無限上漲。這種論證聽起來確實很可怕，但放空股票和作多股票沒什麼兩樣，都應該設定合理的停損。
當然，作空股票所承受的心理壓力總是稍高於作多股票。雖說如此，但不論由那一種實務角度來說，除了執行上的差異之外，放空與作多都是一碼子事（方向當然相反），不會有較大的風險，事實上反而比較容易迅速獲利。
※參考資料：
「股價趨勢技術分析」（Technical analysis of stock trends），作者：Robert D. Edwards & John Magee，譯者：寰宇證券投資顧問公司，出版者：寰宇出版股份有限公司，2000年2月初版五刷。
※圖片來源：
https://imgs.cwgv.com.tw/hbr_articles/18/21918/preview/21918.png
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